Em nosso post anterior estudamos alguns aspectos do famoso acidente com o Avianca 052 e destacamos a inusitada situação protagonizada pelos tripulantes, que não conseguiram comunicar aos controladores de voo, de forma assertiva, que estavam enfrentando uma situação de emergência, com perspectivas desesperadoras.

Na cabine de comando, copiloto e engenheiro de voo, embora identificando o perigo iminente, permaneceram absolutamente dependentes do comandante, que já cansado e sem entender nada da comunicação trocada em inglês, também não foi capaz de tomar decisões acertadas.

Ambos comportaram-se como quem se considera mero subordinado e, portanto, sem alçada ou competência para resolver a crise.

Preocupante, não? Na sua equipe isso também acontece? (Pausa para pensar…)

Hoje as companhias aéreas realizam treinamentos específicos para evitar este tipo de atitude, mas este comportamento com forte componente cultural esteve presente em outros acidentes, como na queda do voo 801 da Korean Air, em 1997.

Wikimedia

O Boeing 747-300 decolou com 254 pessoas a bordo, de Seul com destino a Guam, uma ilha no oeste do Norte Pacífico, pertencente aos EUA, na noite de 05 de agosto, comandado por um experiente piloto.

Na aproximação, por volta de 01h40, havia muita chuva, visibilidade reduzida, o glide slope (*) havia sido retirado para manutenção e o piloto estava extremamente cansado, como foi possível ouvi-lo dizer várias vezes na gravação da caixa-preta.

Copiloto e engenheiro de voo mantiveram postura passiva, dizendo frases que sinalizavam sua preocupação, mas não ofereciam direcionamento nem alternativas ao comandante.

E mesmo já tendo realizado aquele mesmo trajeto em nove vezes anteriores, sem condições físicas e psicológicas de avaliar melhor a situação, o piloto em comando desconsiderou condições específicas daquele aeroporto, baseou-se em informações equivocadas e não percebeu que estava realizando a aproximação cerca de 4 km antes da cabeceira da pista, vindo a chocar-se com o monte Nimitz a 160 km por hora.

Fato curioso é que em dado momento o copiloto, sem ver a pista e alertado pelos alarmes da aeronave, propôs que eles arremetessem (aproximação perdida), mas o piloto, absolutamente vencido pelo cansaço e pelo estresse, reagiu tarde demais.

Na investigação ficou comprovado que se naquele momento o copiloto tivesse assumido o controle da aeronave, haveria tempo para que ganhasse altura e evitasse a colisão e a morte de 228 pessoas.

Se estivermos sintonizados, você já deve estar pensando em sua realidade no trabalho, na sua empresa, no seu time.

www.defense.gov

E onde é que entra o tal IDP?

Muito se discutiu a respeito desta falta de sinergia dentro da cabine de comando em boa parte dos acidentes investigados.

Embora fosse comum piloto e copiloto alternarem a condução da aeronave, foi perturbador constatar que, historicamente, era muito mais frequente a ocorrência de acidentes quando o piloto, mais experiente, estava no comando.

Outro dado curioso: em 44% dos casos era a primeira vez que piloto e copiloto voavam juntos e, portanto, não se sentiam totalmente à vontade um com o outro.

Foi quando recorreram aos estudos do psicólogo Holandês Geert Hofstede, que pesquisou e sistematizou o que ficou conhecido como “as dimensões de Hofstede”, aplicadas até hoje no estudo da psicologia intercultural.

Dimensões culturais que determinam tendências, pressupostos e paradigmas capazes até de se sobreporem às personalidades dos sujeitos envolvidos.

Uma dela, a que nos interessa, é o IDP – Índice de Distância do Poder.

O IDP considera as atitudes em relação à hierarquia: o grau em que uma cultura valoriza e submete-se à autoridade, o quanto funcionários tem medo de dizer o que pensam aos seus supervisores, a conivência com privilégios especiais concedidos aos detentores do poder, entre outras.

Nos países com baixo IDP, governantes e gestores são mais próximos dos liderados, que se consideram no direito de intervir e expressar claramente sua opinião.

Naqueles com alto IDP, os poderosos se encastelam, diretores fecham-se em suas salas, são pouco acessíveis e os liderados não reconhecem seu próprio valor e direitos.

As Dimensões de Hofstede lançaram luz sobre o problema.

Tanto os colombianos do Avianca 052, quanto os coreanos do Korean Air 801 eram de culturas com altíssimo IDP.

O reflexo disso na aviação, a grosso modo, é que o comandante era considerado com direito de fazer o que bem entendesse, como e quando quisesse, mantendo o restante da tripulação “no seu lugar”…

Quando o copiloto estava conduzindo a nave, o piloto não encontrava dificuldades para dar uma ordem e corrigir um procedimento, por exemplo.

Já o contrário, naqueles casos, não acontecia.

Vou perguntar mais uma vez: isto acontece na sua empresa?

Quando você não está, seus subordinados assumem as rédeas conscientemente?

E quando você está? Você constrói soluções em colegiado? Forma sucessores? Empodera as pessoas? Preocupa-se com o nível de engajamento? Incentiva e valoriza a participação de cada um? Você dá voz às pessoas? Elas se sentem à vontade para dizer que discordam de você?

Seu copiloto teria assumido o controle da nave quando ainda havia tempo para evitar o desastre?

imagem CrayonStock

Otto Scharmer, ao fundamentar sua Teoria U, diz que o verdadeiro trabalho do líder é ajudar as pessoas a descobrirem seu poder de ver – e ver coletivamente, para que possam de fato apreender a realidade e buscar as soluções que o momento crítico requer.

E nos alerta citando o pensamento de Bill O`Brien, ex CEO da Hanover Insurance, que passou anos administrando projetos de aprendizagem organizacional e atuando como facilitador em mudanças corporativas: “o sucesso de uma intervenção depende do estado interior de quem intervém”.

Gestor, quem são as pessoas do seu time? Como elas se dimensionam frente à vida? Qual sua visão de mundo? Como elas se regulam frente ao grupo? Como interagem a partir desta regulação? Há comunicação real? E como tomam suas decisões? Como você pode ajudá-las a darem o melhor de si?

Se o IDP na sua empresa, no seu time, na sua “cabine de comando” for alto, provavelmente você não alcançará tal nível de liderança.

Pense nisso e voltaremos a abordar muitos destes aspectos em nossos próximos posts.

Obrigado por viajar conosco!

(*) Glide Slope ou indicador de superfície de planeio é um transmissor de terra que opera em UHF (ultra high frequency), instalado num dos lados da pista que está sendo utilizada e tem a finalidade de fornecer à aeronave o ângulo de planeio correto durante uma aproximação. Produz uma rampa eletrônica que auxilia a aeronave na aproximação, de modo que a mesma cruze a cabeceira em altitude compatível para pouso.